2.1 概論

專案存在於環境(Environments,包含EEFs與OPAs)中,且受環境影響。

影響力(Influences):可能造成有利(Favorable)或不利(Unfacorable)的衝擊。

※企業環境因素(Enterprise Environmental Factors, EEFs):起源於專案之外、企業之內或企業之外(ex.政府政策)。專案未出現前已存在,無法改變只能遵循

※組織過程資產(Organizational Process Assets, OPAs):在企業內部,可能自企業本身、專案組合、專案集、其他專案所產生。

組織系統(Organizationa Systems):系統因素會影響專案人員權力、利益等。

 

2.2 企業環境因素

影響、限制或指導專案的條件,無法由專案團隊管制,大部分規劃過程組的投入

組織內部:

※組織的文化、結構、治理(ex.願景、信仰、領導風格)

※設施、資源地理分佈(ex.工廠位置、虛擬團隊、共享系統)

※基礎設施(ex.現有設施與設備、資訊科技硬體)

※資訊科技軟體(ex.排程工具、構型管理)

※資源可用性(ex.簽約採購限制、認可的供應商與分包商、協作協議)

※員工能力(ex.現有人員的專業知識、技能)

組織外部:

※市場情勢(ex.競爭對手、市占率、商標)

※社會與文化影響力與議題(ex.政治氣氛、行為準則)

※法規限制(ex.與國家或地方法令相關的法律與條例)

商業資料庫(ex.標竿比對的成果、標準的成本估算資料、風險資料庫)

學術性研究(ex.研究成果、出版物、標竿比對成果)

※政府或產業的標準(ISO)

※財務的考量(ex.匯率、通貨膨脹率、關稅)

※實體環境要素(ex.工作條件、氣候)

 

2.3 組織過程資產

組織所特有且拿來使用的:計畫、過程、政策、程序、知識庫。用來執行或治理專案,大部分規劃過程組的投入。經BOSS同意,可以修改及新增內容

過程(Processes)、政策(Policies)與程序(Procedures):由專案辦公室(PMO)或專案椅外的功能組織經特定過程更新建立。專案團隊可依自己專案裁適各專案管理過程組的範本、生命週期、檢核表。

組織知識庫(Organizational Knowledge Repositories):

構型管理資料庫(Configuration Knowledge Repositories):軟體與硬體元件的版本,組織的標準、政策、程序、專案文件的基準。(ex.設計圖版本、操作與維護文件等都需與實際100%符合)

※財務資料知識庫(Financial data repositories):記載工時、預算、實際成本、成本超支等資訊。

歷史資訊與經驗學習知識庫:專案記錄與文案、專案結案資訊與文件。

※議題與缺陷管理資料知識庫:議題與缺陷的現況及解決方式、行動事項的執行成果、管制資訊。

量測指標知識庫:收集過程與產品的量測資料、過往專案的各式檔案(ex.範疇、成本、專案時程網路圖、風險登錄表等)

 

2.4 組織系統

組織的結構、治理框架(Governance Framework),會造成限制條件(Constraints),專案在此限制條件中運行。

為使專案有效益、有效率的運行,專案經理須了解負責(Responsibility)、當責(Accountability)、授權(Authority)存在組織哪些地方。

組織治理框架(Organizational Governance Framework):董事會、股東。治理是一種框架(ex.規則、政策、程序等),在此框架內,授權得以實現。治理會影響:如何設定與達成組織目標、如何監視與評量風險、如何最佳化(Optimized)績效

組織專案管理(OPM)與專案組合、專案集、專案的常見框架涵蓋四個領域:一致性、風險、績效、溝通,每個領域都包含下列功能:監督、管制、整合、政策制定。

管理要素(Management Elements):組織內關鍵功能或一般管理原則的組成部分(Components)。即依能力時間分工、如何下達命令、授權執行、資源使用最佳化、保持員工士氣等等,組織總體目標優先於個人目標。組織可能將這些管理要素的工作分派給選定的員工,這些員工可在不同組織結構中執行工作,獲得不同層級的責任、當責和職權。

組織結構類型(Organizational Structurs Types):沒有一個一體適用的結構,須參考可用的組織結構型式如何使其最佳化後,才能決定適當的組織結構型式。常見的組織結構如下:

功能式組織(Functional)或中央集權(Centralized)

依專長或功能分部門,專案經理為兼職協調者(協調主管階級),授權極少或無,專案預算由功能主管管理。(容易有部門隔閡Silo Mentality)

強矩陣組織(Matrix-Strong):

依專長或功能分部門,有設立專案辦公室(PMO),專案經理為全職,授權中至高,專案預算由專案經理管理

※弱矩陣組織(Matrix-Weak):

依專長或功能分部門,專案經理為兼職協調者(協調基層階級),授權低,專案預算由功能主管管理。(此專案管理人員為PM頭銜卻要做PM的事)

※平衡矩陣組織(Matrix-Balance):

依專長或功能分部門,專案經理為兼職協調者(協調基層階級),授權低到中,專案預算混合管理。(此專案管理人員為Working PM,做管理也要做功能)

※專案導向式(Project-Oriented):

一個專案自成一個工作群組,專案經理為全職,授權高到全部,專案預算由專案經理管理。(容易有專案間的隔閡、規模受限、人員缺乏安全感,多半用在成熟產業如營造、賣技術)

§專案管理辦公室(Project Management Office, PMO):一種管理結構,把專案相關的治理過程標準化,促成資源、方法論、工具、技術的分享。職責從提供專案管理的支援到實際管理一個或多個專案

※支援型(Supportive):對專案的掌控度。為諮詢角色,提供經驗學習文件及訓練,為專案知識庫。

※管制型(Controlling):對專案的掌控度中等。提供專案支援,要求專案管理方法(工具)的一致性

※指示型(Directive):對專案的掌控度。直接管理專案。

PMO為專案期間的利害關係人之一,使專案目標與商業目標一致,協調跨專案的溝通。可以提出建議、帶領知識轉移、終結專案、必要時採取其他行動。但不可幫忙PM做裁適或辨識利害關係人

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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