姬麻咩七淘

※辨識、獲得、管理資源，使專案能成功的完成之一系列過程。

※專案經理管理團隊資源(Team, 人員)與實體資源(Physical, 設施、材料、裝備、基礎建設)需要不同的技巧跟能力。

※專案經理應付出適當的努力，來獲得、管理、激勵、增強專案團隊。<軟技巧>

※團隊成員雖有自己的角色與職掌，但在專案規劃與決策制定時，讓所有成員一啟參加是有幫助的；可以將專業知識加入並強化對專案的承諾。

※專案經理應該成為專案團隊的領導者(Leader)與管理者(Manager)，負責管理專案活動及形成有效益的團隊；同時也要瞭解並認同道德行為(Professional and Ethical Behavior)，並確保所有團隊成員信奉這些行為。

※若無法對資源有效控管，會造成專案無法順利完成的風險，如：裝備或建設沒有準時到位，造成產品延遲；訂購低品質原料危害產品品質；過多庫存或過低庫存，影響成本及組織利潤。

※趨勢與新興實務作法：專案管理風格從命令與管制朝向協作與支援方式，委以團隊團成有更大的決策制定能力，使資源最佳化。

§資源管理方法(Resource Managment Methods)

○精實管理(Lean Management)

○即時生產(Just-in-Time Manufacturing)

○持續改善(Kaizen)

○全面生產維護(Total Productive Maintenance, TPM)

○限制理論(Theory of Constraints, TOC)

§情緒智商(Emotional Intellignce, EI)：成功發展可讓團隊運作更有效率、降低成員流動率

○內在能力：自我管理(Self-management)、自我意識(Self-awareness)

○外在能力：關係管理(Relationship management)

§自我組織的團隊(Self-organizing Teams)：敏捷式，非集中式管理，接受變化的環境，通用型專才，專案經理(敏捷式沒這稱呼)僅提供環境、資源、支持與信任。

§虛擬團隊/分散式團隊(Virtual team/Distributed team)：全球化專案，不在同一地理區域。溝通領域是個挑戰。  常考!! 詳於9.3

※裁適的考量因素：多元化的背景因素、成員或資源的實際位置、產業特定資源、團隊成員的獲得、團隊的管理、生命週期手法。

※在敏捷或庭式性環境中考慮的因素：變化性高的專案、通用型人才、協作方式發展。

9.1 規劃資源管理(Plan Resource Management) [規劃過程組]

如何預估、獲得、管理與使用實體與團隊資源之過程，依據專案形式和複雜度，建立管理專案資源所虛的方法與管理人力投入的層級。執行一次或在事先訂好的時機點進行。

§有效的資源規畫，應該考慮、規畫稀有資源(Scarce Resources)的可用性(Availability)與競爭性(Competition)。

§資源來源：組織內部資產、組織以外經由採購獲得。

§其他專案對同一時間同一資源的資源競爭，會衝擊到專案的成本、時程、風險與品質。

T/T

2. 資料呈現：目標在於讓每個工作包有明確的負責人，且讓團隊成員對自己的角色和職掌有明確的瞭解。

※階層圖(Hierachical-type charts)：傳統組織圖結構，用自上而下的圖示顯示職位與彼此間的關係。

§工作分解結構(Work Vreakdown Structures, WBS)：將可交付成果分解成工作包，並提供顯示高階責任範圍的方式。

§組織分解結構(Organizational Vreakdown Structures, OBS)：依組織現有的部門、單位或團隊安排，並將專案活動或工作包列於部門底下。

§資源分解結構(Resource Vreakdown Structures, RBS)：依據資源種類及形式，將專案資源分解；下一層會有更詳細的資源描述，直到資訊小到可以搭配WBS使用，得以進行工作的規畫、監視及管制。詳於9.2。

※矩陣式圖表(Matrix-based Charts)：

§責任分派矩陣(Responsibility Assignment Matrix, RAM)：描述哪些人負責哪些工作的表格(不包含時程)。表明工作包、活動與團隊成員間的連結關係。確保指定任務的當責(Accountable)。

○RACI表：負責(Responsible)-負執行責任、當責(Accountable)-負成果責任、諮詢(Consult)、告知(Inform)。

※純文字格式(Text-oriented Formates)：詳細描述團隊成員的職掌。提供職掌、授權、職能、資格、負責等資訊。

3. 組織理論(Organizational Theory)： 提供人員、團隊和組織單位行為模式的有關資訊。有效的運用組織理論常用技術可以減少規劃人力資源所虛的時間、成本和付出。組織的結構與文化會影響到專案結構。

如會在組織不良的團體發生：社會摸魚(Social loaf)、從眾(Conformity)行為。

OUTPUT

1. 資源管理計畫書(Resource management plan)：如何分類、分配、管理與解編。內容包含：

※資源辨識(Identification of resources)

※獲得資源(Acquiring resources)

※角色與職掌(Roles and Responsibilities)：職能-完成專案指定活動的「技巧與能量」，影響活動績效

※專案組織圖(Project organizaton charts)：含呈報關係

※專案團隊資源管理(Project team resource management)：含最後解編的指引

※訓練(Training)

※團隊發展(Team development)

※資源管制(Resource control)：確保有充足的實體資源可用

※表彰計畫書(Recognition plan)：給予何種表彰與獎勵，及何時給予

2. 團隊章程(Team Charter)：建立團隊價值、協議、營運指引的文件。有關可接受行為的清楚期望，減少誤解、提升生產力。可定期審查和更新。包含

※團隊價值(Team values)

※溝通指引(Communication guidelines)

※決策制訂準則與過程(Decision making criteria and process)

※衝突解決過程(Conflict resolution process)

※會議指引(Meeting guidelines)

※團隊協議(Team agreements)

9.2 估算活動資源(Estimate Activity Resources) [規劃過程組]

辨識完成專案所需的資源形式、數量與特性。整個專案期間視需要週期性的執行。※第一次估成本(7)前要先完成期程(6)跟資源(9)的估算！

§與其他過程緊密協調，如估算成本、估算活動期程。

T/T

2. 由下而上估算法、3. 類比估算法、4. 參數估算法 →  【PMP 專案管理】『PMBOK GUIDE 6th』第六章 專案時程管理

OUTPUT

1. 資源需求(Resource requirements)：辨識每個工作包或活動所需資源形式與數量，再彙整到每個WBS分支，最後估算整個專案需求。

3. 資源分解結構(Resource Breakdown Structure)：在9.1 RBS用來指引專案的分類(T/T)，9.2 RBS為完整的文件，用來獲得與監視資源。

9.3 獲得資源(Acquire Resources) [執行過程組]

獲得完成專案工作所需之團隊與實體資源；針對資源選擇定出綱要與指引，並分派他們到個自負責的活動。內部資源由功能或資源主管獲得、外部資源經由採購過程獲得。整個專案期間視需要週期性的執行。

§因集體的勞資協議、使用次協議商人員、矩陣式環境、內外部呈報系統，專案管理團隊可能具有、或不具有直接選擇團隊成員之掌控權。

§要考慮以下因素：

○必須有效的協商與影響「能提供專案所需團隊與實體資源」的職位者

○無法獲得專案所需人力會影響專案的時程、預算、顧客滿意、品質與風險；資源或人力不足會降低專案成功率，最慘是專案刪除

○若因限制條件、經濟因素、預指派導致人利資源無法使用，專案經理或團隊需要指定替代資源，其職能與成本可能有差異；未違反法律、規則、義務或其他特定準則時，可使用替代資源。

資源不可用時，應記錄對專案預算、風險、品質、訓練計畫與其他專案管理計畫的衝擊。

T/T

2. 人際關係與團隊技巧：

※協商(Negotiation)：最常使用，對象可能為功能經理、其他專案管理團隊、外部組織、賣方、供應商、協議商。專案管理團隊具備的「影響他人的能力」在協商人員分派時扮演重要的角色，如用專案的高能見度(良好願景)去說服工能主管。

3. 預分派(Pre-Assignment)：事先確定專案的團隊或實體資源，如競標建議書中承諾分派某特定人員。

4. 虛擬團隊(Virtual teams)：藉由可用的電子化通訊

※可達成以下目標：

§集合各地分公司的人才

§不在同一地區的特殊人才

§在家辦公的員工

§不同班次、時間、日期的人員

§行動障礙或失能者

§執行原本因差旅費過高而撤離或取消的專案

§節省辦公室和實體設備的開銷

※溝通計畫擬定更為重要，可能需要額外的時間用以澄清期望、促進溝通；發展議定書(Protocols)用以解決衝突、納入人員制定決策、了解文化差異、分享成功榮耀。

OUTPUT

3. 資源行事曆(Resource calenders)：甘特圖的變種，每一項資源的可用時間；團隊與實體的可用時間與可用多久；也考慮資源的經驗、技術水準與地理位置。

9.4 發展團隊(Develop Team) [執行過程組]

改善團隊成員的職能、團隊交互影響、整體團隊環境，以強化專案績效。整個專案期間都要執行。

§團隊合作是專案成功之關鍵因素。專案經理應具備技巧來辨識、建立、維護、激勵、領導、骨五專案團隊，以達成高績效團隊符合專案目標。

§建立促成團隊合作的環境，並持續以提供挑戰機會、視需求定期的回饋與需要的支援、表彰與獎勵良好績效來鼓舞團隊。

§可藉由以下方式達成高績效團隊：

○運用開放及有效的溝通

○建立團隊組建的機會

○發展團隊成員的信任

○以積極的態度管理衝突

○鼓勵以合作協同的方式進行問題解決與決策制定

§在全球化環境，有多元文化特色的專案中工作時，專案經理要注意文化差異。

§發展團隊的目標：

○增進團隊成員的知識與技巧

○改進成員間的信任與共識

○改進個人與團隊生產力、團隊精神與合作

○允許成員間的交叉訓練與輔導，分享知識與專業技術

○授權團隊參與決策制定，並擔任解決方案負責人

§發展團隊五階段--塔克曼階梯(Tuckman Ladder)模型 

○有可能停滯或退回前一階段；有合作過也可能跳過某些階段。

T/T

1. 集中作業(Colocation)：可以是暫時或整個專案期間，可能包含團隊會議室(又稱作戰指揮室)，為張貼專案時程空間及增進社群意識的設施。

4. 人際關係與團隊技巧：

※團隊組建(Team building)：透過舉行各種活動，強化團隊的社交關係，建立協作與合作的工作環境。變化是無可避免的，專案經理必須持續或重新致力於團隊組建使之有效的被管理；也需持續監視團隊功能與績效，以決定是否採取行動，預防或校正各種團隊問題。

5. 表彰與獎勵(Recognition and Rewards)：有形(金錢)或無形、正式或非正式皆可，需考慮到文化差異。必須即時、明確、公開，也可分期給予，嚴禁只獎勵打火英雄或普獎。大多數人員會因為獲得賞識、成就感、成長機會、專業技能面對挑戰而受到激勵。

※XY理論(McGregor)：X理論為管理者強調人性負面的看法，Y理論為管理者人性積極的一面。"良馬見鞭影便去，鈍驢得痛手乃行"

※馬斯洛需求層級(Maslow's)：[低階需求] 生理需求 -- 安全需求 -- 社交需求 -- 被尊重需求 -- 自我實現需求 [高階需求]

※麥克里蘭需要理論(McClelland's)：成就需求(Achievement)、權力需求(Power)、歸屬感需求(Affiliation)

※雙因子理論(Herzberg)：保健因子(Hygiene Factor)、激勵因子(Motivating Factor)。改善並維持保健因子的水準，激勵因子則為促成員工努力達成目標的動力。

※期望理論(Vroom)：使一個人相信努力工作會得到應有的報酬；若成果是未獲得期望的報酬，則動力會逐漸消失。

6. 訓練(Training)：包括提升專案團隊職能所設計的所有相關活動，可以是正式或非正式的、內部或外部訓練，成本可納入專案預算或由組織承擔。

7. 個人與團隊評估：使專案經理與專案團隊洞察成員的優勢與劣勢。幫助專案經理評估團隊成員偏好、抱負、如何處理與調整訊息、如何制定決策以及如何與其他成員互動。有利於增進團隊成員之間的理解、信任、承諾與溝通，提高團隊生產力。

OUTPUT

1. 團隊績效評量(Team performance assessments)：對團隊的實施效能正式或非正式的評量。績效評量指標：技巧的改進、職能的改進、降低人員流動率、提升團隊向心力。專案經理可以辨識改進團隊績效所需的特定訓練輔導(Mentoring)、教導(Coaching)、協助或變更，同時辨識需要哪些資源。

9.5 管理團隊(Manage Team) [執行過程組]

追蹤團隊成員績效、提供回饋、解決議題、管理團隊變更，使專案績效最佳化的過程；影響團隊行為、管理衝突、解決議題。整個專案期間都要執行。

§管理專案團隊需要用多種的技巧，特別強調於溝通、衝突管理、協商與領導技巧，培養團隊合作，並整合每個團隊成員所做的努力，以建立高績效的團隊。

§專案經理必須提供團隊成員具挑戰性的工作分派，並表彰高績效的表現。

§對團隊成員執行其工作的意願與能力要留意，處理好心情再處理事情。

§木桶理論(短版理論)：對技術較差的成員要更加密集的監督與關心，才能完全發揮團隊作用。

INPUT

3. 工作績效報告(Work performance reports)：來自管制時程、成本、品質或確認範疇，有助於決定未來團隊資源需求、表彰與獎勵、資源管理計畫書更新。

T/T

1. 人際關係與團隊技巧：

※衝突管理(Conflict management)：專案環境中衝突是不可避免的，可來自資源的不足、排程的優先順序、個人工作方式的差異。團隊的基本規則(Ground Rule)、群體規範(情理)及具體的專案管理實務可降低衝突量。成功的管理衝突可以產生更高的生產力予正面的工作關係，不同的意見可以增加創造力與更好的決策制定。若差異演變成負面因素，團隊成員有責任於初期自行解決；若衝突升高，專案經理應促承令人滿意的解決方案。衝突應盡早以私下、直接合作的方式處理，若破壞性的衝突持續發生，可能採取紀律處分。衝突解決方法因素包含：衝突的重要性與強度、解決的時間壓力、涉入的相對權力、維持良好關係的重要性、動機是長期或短期的。

§五種衝突常用解決方法：  必考!! 

○撤離/迴避(Withdraw / Avoid)：從已發生或潛在議題中退出或延後，以獲得充分準備或給其他人解決。如釣魚台議題。

○緩和/接納(Smooth / Accommodate)：強調共識而非差異，同理心，維持和諧關係。

○妥協/和解(Compromise / Reconcile)：尋求各方均有一定程度滿意的解決方案，各退一步，使衝突獲得暫時性或局部解決。有時導致雙輸局面。

○強迫/命令(Force / Direct)：強迫他人接受自己觀點，通常透過權威的職位下令以解決緊急狀況。通常導致一輸一贏的局面。

○合作/解決問題(Collaborate / Problem Solve)：整合不同觀點，合作的態度與開放的對話，通常可引導出共識及承諾。可以帶來雙贏局面。

※情緒智商(Emotional Intelligence)：辨識、評量與管理個人、他人集團體情緒的能力。觀察與交談，舒緩緊張、提升合作。

※影響力(Influencing)：尤在矩陣式環境重要(PM對成員選擇很少授權)。需有說服與明確表達關點與立場的能力、高水準的主動與有效的傾聽、認情況考量各種觀點的認知能力、處理議題達成協議並維持互信。

※領導力(Leadship)：以願景進行溝通、激勵啟發專案團隊以達高績效。

9.6 管制資源(Manage Team) [監視與管制過程組]

確保實體資源在正確時間以正確數量到指定的正確地點，且在不在需要時予以釋放，不讓專案延遲。整個專案期間都要執行。

§關切的為實體資源，團隊成員是管理團隊過程的目標。

§更新資源分配需要知道：目前實際使用資源、仍然需要的資源。

§管制資源需要考量：

○監視資源開支；

○即時識別與處理資源不足或剩餘情形；

○確保資源有依計畫與專案需要使用與釋出；

○發生與資源相關的議題，通知適當的利害關係人；

○改變資源利用的影響因素；

○管理實際變更。

T/T

1. 資料分析：

※趨勢分析(Trend analysis)：依據現有績效，決定下一階段所需資源。

2. 問題解決：用系統化、有條理的步驟來˙解決問題：識別、定義、調查、分析、解決、確認解決方案。可參考8.2.2.7。