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※採購管理包含：

§必須從團隊之外去購買(Purchase)或獲得(Acquire)產品、服務或成果的過程。

§發展、管理與管制協議(Agreement)過程，例如：契約(Contract)、採購單(Purchase Order, PO)、備忘錄(Memorandum of agreements, MOAs)、服務層級協議(Service Level Agreement, SLA)。

§被授權處理專案採購的人員：專案團隊成員、管理部門、組織採購部門。

※採購過程有重大的法律義務與罰則的約束；專案經理不需成為採購管理法律與規章的專家，但須熟悉採購過程，且專案經理通常不被授權簽署組織的法律契約。

※契約必須反應可交付成果、或是所需付出努力的簡單或複雜度，且須遵守地方、國家與國際法律來書寫。

※契約必須清楚描述：期望的可交付成果與結果、從賣方轉移到買方的知識科技。

※任何不在契約的事項，不能用法律來要求強制執行。

※跨國合作的情況，專案經理必須將「文化與當地法律，對契約的影響以及其強制性」銘記在心，不管契約寫的多清楚。

※採購契約包含「條款與條件」(Terms and Conditions)，與其他買方擬採購的明確細節，以便讓賣方據以進行或提供。

※專案管理團隊：確保所有的採購符合專案特定需求；與採購辦公室(procurement office)共同作業，以確保遵循組織的採購政策。多數組織會訂定政策與程序，以明確定義採購規則，並明定誰具備授權，代表組織簽約與履約。

※基於具有法律約束力本質的契約將經過更多審核過程，且通常涉及法務部門；審查與核可過程主要聚焦在於確保契約充份描述賣方所同意提供的產品、服務或成果，同時符合採購相關的法律與規章；這些通程做為契約的附錄或附件，並允許使用標準化的法律契約用語。

※複雜的專案，可能包含：同時或依序管理數個契約。每個契約的生命週期，可能在專案生命週其任何階段內開始與結束。

※根據應用領域，甲方跟乙方有不同的稱呼：

§乙方(賣方)：承包商(Contractor)、供應商(Vendor)、服務供應商(Service Provider)、供貨商(Supplier)

§甲方(買方)：最終產品所有人(The owner of  final product)、分包商(Subcontractor)、獲得組織(Acquiring Organization)、購買者(Purchaser)

※賣方稱呼時間軸：投標商(Bidder) → 得標商(Selected Source) → 簽訂契約供貨商或供應商(Contracted Supplier or Vendor)

※得標商(賣方)，可能將相關工作視為一個專案來管理，契約條款與條件與採購工作說明書(Procurement Statement of work, SOW)成為賣方管理過程的投入。

※賣方可能在組織外、或是同集團，亦或是簽訂契約後程玩專案團體的部份(大型複雜專案)。

※比較小或初創的組織沒有採購部門，專案經理可能被授權去磋商並直接簽署契約，稱為分散式採購(Decentralized purchasing)；比較成熟的組織，實際採購與簽約由專門部門來負責，稱為集中式購買(Centralized purchasing)。

※趨勢與新興的實務作法：

§工具的進步(Advences in tools)：軟體工具節省時間與金錢，如工程領域的建築資訊模式(BIM)

§更先進的風險管理(More advenced risk management)：風險管理如何進行可能需要詳細說明並做為契約內容的一部分

§簽約過程的改變(Changing contracting processes)：跨國契約較只運用當地承包商風險大、經由大量採購或其他特殊考量以獲得優惠

§物流與供應鏈管理(Logistics and supply chain management)：跨國承包商、長交期的項目可能需提前預定，連同第二商源、與備用商源早期確定

§科技與利害關係人的關係(Technology and stakeholder relations)：網路攝影機等新科技，改善關係利害人溝通與關係(尤其是公共建設)，將爭議最小化，視訊資料也可做為發生求償(Claims)時的分析資料

§試用約定(Trial engagements)：付款給候選供應商，參與初期可交付成果與產品，然後才對專案範疇更大部分做出完整承諾；可讓買方評量潛在合作夥伴又可同時讓專案工作持續進展

※裁適的考量因素：採購的複雜性、實體位置、治理與法規環境、承包商的可用性。

※在敏捷或調適性環境中需要考慮的因素：協作的工作關係，特定的供應商可能用來擴充自己的團隊；較大的專案，調適性與預測性並進，調適性的工作可列於附錄或補充部份，以此對付調適性範疇變更而不影響整體契約。

12.1 規劃採購管理(Plan Procurement Management) [規劃過程組]

決定是否向外獲得，若是則決定：獲得什麼、如何獲得、需獲得多少、何時去獲得。執行一次或在事先定義的時間點執行。

§採購相關的角色與職掌，應在規畫採購管理過程的早期完成；專案經理應確保團隊裡有符合專案需求程度的採購專頁成員。

§應記載在採購管理計畫書的參與者與職掌：購買(Purchasing)或採購(Procurement)部門的人員、買方組織的法律部門(Legal department)。

§典型採購步驟：

○準備採購工作說明書(SOW)或參考條款(工作大綱)(TOR)

○準備高層次的成本估算值以便決定預算

○將採購機會刊登廣告

○訂出合格賣方的簡短清冊

○準備、並發佈招標文件(RFP)

○由賣方準備並提出建議書(Proposals)，含有技術與報價

○對建議書進行技術評量，包含品質

○對建議書進行成本評量

○準備最終版，合併品質與成本的評量，以選出勝出的建議書

○結束契約磋商，並簽署買賣雙方的契約

§在發展採購管理計畫書所做的決策，也會影響專案時程，並與發展時程、估算活動資源過程及自制或外購決策做整合。

INPUT

6. 組織過程資產：

※預先獲准的賣方清單

※正式的採購政策、程序與指導方針

※契約種類： 必必必必考!! 

§固定價款契約(Fixed-price, FP)：訂定總價款。需求必須精確的定義，預期沒有重大的範疇變化。對買方風險低，賣方風險高。

§成本可償還契約(Cost-reimbursable, CR)：人性本善觀，償還賣方完成工作的所有合法實際支出成本，加上賣方服務費(利潤)，適用工作範疇預期會有重大改變者。對買方風險高，賣方風險低。買方一定要有能力查看賣方做的事，評估花費是否合理。

§工料計價契約(Time and Metrial, T&M)：亦稱時間與手段(Time and Means)契約，常用於當精確知工作說明書無法快速編制，又需擴編僱員、聘請專家及尋求外界支援時。

T/T

4. 商源評選分析(Source selection analysis)：

※最低成本(Least cost)：適用標準化或常規採購，制訂完善的實務與標準，有具體與明確的預期成果，亦可使用不同的成本執行。

※僅憑資格(Qualifications only)：適用採購金額相對小，不值得花費時間及成本評選時。買方具備候選名單，並選擇具信譽/經驗/專業知識等的投標者。

※基於品質/最高技術提案書評分(Quality-based, highest technical proposal score)：被選定的競標商提交技術提案書(Technical proposals)，若技術可接受，則再看其財務提案書(Financial proposals)(報價)是否可接受。提出最高等級技術提案書的競標商，若財務提案書可以磋商且被接受的話便可獲選。

※基於品質與成本(Quality and cost-based)：將成本包含在選商過程中。但當風險/不確定較大時，品質應該比成本更具關鍵性。

※獨家商源(Sole source)：買方要求特定的賣方準備技術與財務提案書後進行協商，由於沒有競爭，僅在合理的情況下採用，並應視為特例。

※固定預算(Fixed budget)：在徵求競標商提供提案徵求書(RFP)時，買方揭露可用的預算，選出在預算內技術提案書最優先者。買方必須確保預算與工作說明書(SOW)相符，只有在SOW可以精確定義、預期無變更、預算固定且不能超支時視用。

OUTPUT

1. 採購管理計畫書(Procurement  management plan)：在採購過程所必須承擔的活動，需註明是否為國際/國內/地方性競標，包含：

※採購與其他過程組的協調，如時程發展與管制過程

※關鍵採購的時間表

※用以管理契約的採購指標(Procurement Metrics)

※有關採購的關係利害人角色與職掌

※可能影響規畫完成的採購案之限制與假設事項

※付款相關法律管轄權(Legal jurisdiction)與貨幣別

※是否採用獨立的估價(Independent estimates)或是評量準則(Evaluation criteria)

※風險管理議題，包含履約保證金(Performance bond)或保險契約(Insurance contracts)的需求，減輕專案風險

※若有規定，使用預先審定資格(Prequalified)的賣方

2. 採購策略(Procurement strategy)：採購策略的目的，用來決定：

※交付方法(Delivery methods)：

※契約付款類型(Contract payment types)：與交貨方式無關，需與採買組織的內部財務系統協調。請看上面各種契約。

※採購階段(Peocurement phases)：與採購階段有關的資訊，可能包含：

§採購次序或階段，每個階段的描述與特定目標

§監視時所用的採購績效指標與里程碑

§階段之間移轉的準則

§追蹤進展的監視與評量計畫

§供後續階段使用的知識移轉過程

3. 投(招)標文件(Bid documents)：

招標文件說明：

4. 採購工作說明書(Procurement statement of work, SOW)：每項採購的SOW都由專案範疇基準發展而來，將其中部份範疇定義以涵蓋在相關契約之內。內容應清楚、完整、簡明，且包含附帶服務需求的描述，例如績效報告或專案完成後的營運支援。SOW可在採購過程不斷更新，直到契約簽署。

12.2 執行採購(Conduct Procurements) [執行過程組]

選出符合資格的賣方，並為交付完成法律的簽約。視需求定期的執行。

§過程包含：發RFP，獲得賣方回應，選定買方，簽訂契約。

T/T

3. 投標人會議(Bidder conferences)：又稱承包商會議、投標前會議。公平、公正、公開，若未出席要留下未出席證據。確保所有潛在場商對於本次採購有清楚且相同的理解(澄清RFP內容)，沒有任何優先待遇。

4. 資料分析：

※提案書評估(Proposal evaluation)：確保提案是完整的，且對採購相關文件：SOW、商源評選準則、投(招)標資料與其他招標文件已完整回應。

5. 人際關係與團隊技巧：

※協商(Negotiation)：由被授權的的採購團隊主導協商，專案經理與其他團隊成員視需要出席以提供幫助。協商結束所簽訂的文件或其他的正式協議是可被買賣雙方所執行的。

12.3 管制採購(Control Procurements) [監視與管制過程組]

依據契約條款確保雙方買賣績效符合專案需求，視需要執行變更與校正及結束契約的過程。視需求執行。

§雙方關係具有法律的本質，確保必須盡契約的義務及自身的法律權利是否被保護。

§大型專案有很多供應商，有多個契約同時進行，不同供應商間應做好溝通管理。

§鑒於法律關係，許多組織將契約管理視為一個功能組織(採購部)，自專案組織中獨立出來。採購管理人員可能是專案團隊的一員，但通常向其原部門主管報告。

§對於契約或可交付成果有疑問時，需帶契約條款與條件、工作說明書與雙週報告進行談判。

§採購管理活動包含：

○蒐集資料(實體與財務績效，建立可衡量的採購績效指標)與管理專案紀錄

○細緻化採購計畫書與時程

○建立與採購相關的資料蒐集、分析與呈報機制，定期向組織報告

○監視採購環境，以便促進或調整採購的實施

○管理賣方的請款通知

§採購稽核的獨立度與可信度，對於採購系統的可靠性是重要的。

§組織的道德準則、法律顧問、外部法律諮詢安排、反貪腐措施，皆有助於管制採購。

§管制採購具財務管理成分，涉及監視給賣方的付款。付款時的關注事項為：工作完成量與所付的款項要密切相關。契約款項與專案產出及可交付成果連結，比起連結專案工時投入會有較佳的管制效果。

§契約結束前，若雙方同意，可依契約的相關變更管制條款來修改，需以書面紀錄。

T/T

2. 求償管理(Claims administration)：有爭議的變更及潛在的推定性變更，為買賣雙方對變更之補償無法達成契約或不認同已發生的變更。

※契約生命週期裡，依據契約條款與條件紀錄、處理、監視與管理求償。

※有爭議且無法化解求償問題時，根據契約所建程序以替代性爭議解決方案(Alternative Dispute Resolution, ADR)進行處理：1. 調解(Free)，2. 仲裁($$)，若都無法解決則走向訴訟(Appeals)。

4. 檢驗(Inspections)：針對承包商所完成的工作做結構化審查，包含可交付成果的簡單檢驗或是工作本身的實體審查。

5. 稽核(Audits)：針對採購過程的結構化審查，觀察成果需交給雙方的專案經理以便在有必要時調整專案。

OUTPUT

1. 結束的採購(Closed procurements)：買方由被授權的採購管理原提供書面正式通知契約已經完成。賣方符合技術與品質的要求的可交付成果準時提供且被專案管理團隊核准、未有未完成的付款或求償通知、最終付款已完成。