2.1 概論
專案存在於環境(Environments，包含EEFs與OPAs)中，且受環境影響。
影響力(Influences)：可能造成有利(Favorable)或不利(Unfacorable)的衝擊。
※企業環境因素(Enterprise Environmental Factors, EEFs)：起源於專案之外、企業之內或企業之外(ex.政府政策)。專案未出現前已存在，無法改變只能遵循。
※組織過程資產(Organizational Process Assets, OPAs)：在企業內部，可能自企業本身、專案組合、專案集、其他專案所產生。
組織系統(Organizationa Systems)：系統因素會影響專案人員權力、利益等。
2.2 企業環境因素
影響、限制或指導專案的條件，無法由專案團隊管制，大部分規劃過程組的投入。
組織內部：
※組織的文化、結構、治理(ex.願景、信仰、領導風格)
※設施、資源地理分佈(ex.工廠位置、虛擬團隊、共享系統)
※基礎設施(ex.現有設施與設備、資訊科技硬體)
※資訊科技軟體(ex.排程工具、構型管理)
※資源可用性(ex.簽約採購限制、認可的供應商與分包商、協作協議)
※員工能力(ex.現有人員的專業知識、技能)
組織外部：
※市場情勢(ex.競爭對手、市占率、商標)
※社會與文化影響力與議題(ex.政治氣氛、行為準則)
※法規限制(ex.與國家或地方法令相關的法律與條例)
※商業資料庫(ex.標竿比對的成果、標準的成本估算資料、風險資料庫)
※學術性研究(ex.研究成果、出版物、標竿比對成果)
※政府或產業的標準(ISO)
※財務的考量(ex.匯率、通貨膨脹率、關稅)
※實體環境要素(ex.工作條件、氣候)
2.3 組織過程資產
組織所特有且拿來使用的：計畫、過程、政策、程序、知識庫。用來執行或治理專案，大部分規劃過程組的投入。經BOSS同意，可以修改及新增內容。
過程(Processes)、政策(Policies)與程序(Procedures)：由專案辦公室(PMO)或專案椅外的功能組織經特定過程更新建立。專案團隊可依自己專案裁適各專案管理過程組的範本、生命週期、檢核表。
組織知識庫(Organizational Knowledge Repositories)：
※構型管理資料庫(Configuration Knowledge Repositories)：軟體與硬體元件的版本，組織的標準、政策、程序、專案文件的基準。(ex.設計圖版本、操作與維護文件等都需與實際100%符合)
※財務資料知識庫(Financial data repositories)：記載工時、預算、實際成本、成本超支等資訊。
※歷史資訊與經驗學習知識庫：專案記錄與文案、專案結案資訊與文件。
※議題與缺陷管理資料知識庫：議題與缺陷的現況及解決方式、行動事項的執行成果、管制資訊。
※量測指標知識庫：收集過程與產品的量測資料、過往專案的各式檔案(ex.範疇、成本、專案時程網路圖、風險登錄表等)
2.4 組織系統
組織的結構、治理框架(Governance Framework)，會造成限制條件(Constraints)，專案在此限制條件中運行。
為使專案有效益、有效率的運行，專案經理須了解負責(Responsibility)、當責(Accountability)、授權(Authority)存在組織哪些地方。
組織治理框架(Organizational Governance Framework)：董事會、股東。治理是一種框架(ex.規則、政策、程序等)，在此框架內，授權得以實現。治理會影響：如何設定與達成組織目標、如何監視與評量風險、如何最佳化(Optimized)績效。
組織專案管理(OPM)與專案組合、專案集、專案的常見框架涵蓋四個領域：一致性、風險、績效、溝通，每個領域都包含下列功能：監督、管制、整合、政策制定。
管理要素(Management Elements)：組織內關鍵功能或一般管理原則的組成部分(Components)。即依能力時間分工、如何下達命令、授權執行、資源使用最佳化、保持員工士氣等等，組織總體目標優先於個人目標。組織可能將這些管理要素的工作分派給選定的員工，這些員工可在不同組織結構中執行工作，獲得不同層級的責任、當責和職權。
組織結構類型(Organizational Structurs Types)：沒有一個一體適用的結構，須參考可用的組織結構型式與如何使其最佳化後，才能決定適當的組織結構型式。常見的組織結構如下：
※功能式組織(Functional)或中央集權(Centralized)：
依專長或功能分部門，專案經理為兼職協調者(協調主管階級)，授權極少或無，專案預算由功能主管管理。(容易有部門隔閡Silo Mentality)
※強矩陣組織(Matrix-Strong)：
依專長或功能分部門，有設立專案辦公室(PMO)，專案經理為全職，授權中至高，專案預算由專案經理管理。
※弱矩陣組織(Matrix-Weak)：
依專長或功能分部門，專案經理為兼職協調者(協調基層階級)，授權低，專案預算由功能主管管理。(此專案管理人員為PM頭銜卻要做PM的事)
※平衡矩陣組織(Matrix-Balance)：
依專長或功能分部門，專案經理為兼職協調者(協調基層階級)，授權低到中，專案預算混合管理。(此專案管理人員為Working PM，做管理也要做功能)
※專案導向式(Project-Oriented)：
一個專案自成一個工作群組，專案經理為全職，授權高到全部，專案預算由專案經理管理。(容易有專案間的隔閡、規模受限、人員缺乏安全感，多半用在成熟產業如營造、賣技術)
§專案管理辦公室(Project Management Office, PMO)：一種管理結構，把專案相關的治理過程標準化，促成資源、方法論、工具、技術的分享。職責從提供專案管理的支援到實際管理一個或多個專案。
※支援型(Supportive)：對專案的掌控度低。為諮詢角色，提供經驗學習文件及訓練，為專案知識庫。
※管制型(Controlling)：對專案的掌控度中等。提供專案支援，要求專案管理方法(工具)的一致性。
※指示型(Directive)：對專案的掌控度高。直接管理專案。
PMO為專案期間的利害關係人之一，使專案目標與商業目標一致，協調跨專案的溝通。可以提出建議、帶領知識轉移、終結專案、必要時採取其他行動。但不可幫忙PM做裁適或辨識利害關係人。
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