姬麻咩七淘

※範疇相對小的專案，成本估算與決定預算為一人的工作量，一個過程即可完成。

※影響成本最大者，是在專案早期階段→早日定義範疇。

※要顧及以下兩種成本影響：非循環成本(專案期)：與產品數量無關、開發必需，多為一次性用途。循環成本(量產期)：與產品數量有關，如物料、水電。

※專案成本在不同時段對不同利害關係人，有不同的衡量方式；許多組織裡，對專案產品的財務績效的預測與分析是由專案以外的功能組織執行。

※實務趨勢、財務管理技術：

§投資報酬率(Return on Investment)

§貼現現金流(Discounted Cash Flow)：

○淨現值(Net Present Value, NPV)：選擇專案時，不要管幾年，NPV越大越好。-->【PMP 專案管理】『PMBOK GUIDE 6th』第一章 介紹

○內部報酬率(Internal rate of return, IRR)：使淨現值為零的貼現率(通貨膨脹率)，即為銀行給的定存年利率。選擇專案時，IRR越大越好。(超過銀行給的年利率即比存起來划算)

§投資回收分析(Investment Payback)

※新興的實務作法：

§實獲時程理論(Earned schedule theory, ES)：

傳統的實獲值管理(Earned value management)：計畫值(Planned Value, PV)、實獲值(Earned Value, EV)、實際成本(Actual Cost, AC)，加入實獲時程(Earned Schedule, ES)<目前成果值第N週>。

※時程變異(Schedule Variance, SV)：ES -  實際時間(Actual Time, AT)，若SV >0，表示時程超前。

※時程績效指標(Schedule Performance index, SPI) ：SPI =  ES / AT，若SPI > 1，表示效率超好；SPI可以提供預測專案完成日期。

※裁適的考量：知識管理、估算與預算編列、實獲值管理、敏捷式之使用、組織治理。

※在敏捷式/調適性環境的考慮因素：輕量級的估算、快速高層次的人事成本預估；詳細的預算留到即時管理專案、短期規劃使用。

7.1 規劃成本管理(Plan Cost Management) [規劃過程組]

定義如何估算、管理及監控專案成本、決定預算的方法，為專案提供專案成本管理的工作指引與方向。執行一次或在事先訂好的時機點進行。

T/T

2. 資料分析

※備選方案分析：審查策略的籌集資金方式(自籌、股票、債券)、資源獲得的方式(自製、購買、租賃)。

OUTPUT

1. 成本管理計畫書(Cost management plan)：建立

※衡量單位：人時、人日、人週等

※精確度層級(Level of Precision)：上捨入(Round up)、下捨入(Round Down)

※準確度層級(Level of Accuracy)：可接受的範圍，用以決定何理的成本估算，也可包含應變儲備金

※組織程序連結：WBS提供管理架構、管制帳戶與會計系統直接連結

※管制門檻：與基準比較的誤差百分比，有超過才管

※績效衡量法則：實獲值管理、管制帳戶計算到WBS哪個點、追蹤方式、計算方式、EAC預測值

※報告格式

※其他：籌集資金策略描述、匯率浮動計算公式、專案成本紀錄程序。

7.2 估算成本(Estimate Costs) [規劃過程組]

發展完成專案活動所需之資源成本的概算過程，決定完成專案的貨幣資源。視需求週期性的執行。準不準最重要！

§在特定的時間點，基於已知的資訊所進行的預測，包括備選方案的考量、成本取捨與風險(自製或採購、購買或租賃、資源之共享)，以達成本之最佳效益。

§通常以貨幣單位表示，有時以人時、人日表示，消除通貨膨脹的影響，便於比較。

§隨著專案進展，專案成本會越做準確：啟始階段的粗略估算(Rough Order of Magnitude, ROM)-->精確估算(Definitive estimates)。

§影響成本預估差異的可能因素：人工、材料、服務、設備、設施、通貨膨脹補貼、財務成本、應變儲備金。

§成本估算以活動層級(Activity Level)或摘要方式(Summary Form)呈現。

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2. 類比估算法~5. 三點估算法 參考  【PMP 專案管理】『PMBOK GUIDE 6th』第六章 專案時程管理

5. 三點估算法<補充>：

三角分布：cE = cM + cO + cP / 3

Beta分布：cE = cO + (4*cM) + cP / 6   (較準確)

6. 資料分析

※風險儲備分析(Reserve analysis)：應變儲備金(Contingency Reserves)，有時稱為應變津貼(Contingency Allowance)，對付已辨識的風險項目(已知的未知，Known-unknown)。可以為估算成本的百分比或固定額度，納入成本基準中。

※品質成本(Cost of Quality)：參考8.1 規劃品質管理假設，合規或不合規成本、短期成本刪減對未來產品生命週期的影響。

OUTPUT

1. 成本估算：完成專案所需可能成本的量化評量值。

※應變儲備金(Contingency Reserves)：解決已辨識的風險。

※管理儲備金(Management Reserves)：掩護非預期的工作。

※包含直接成本(直接人工、材料、裝備等)與間接成本(水電、清潔費、警衛薪資)。

2. 估算基礎：估算的基礎文件，假設事項、限制條件、已辨識風險文件、可能的估算值範圍、最終估計值的信心水準(Beta分布計算)等。

7.3 決定成本(Determine Budget) [規劃過程組]

匯總所有個別活動或工作包所預估的成本，加入應變儲備金後，經核准成為成本基準。執行一次或在事先訂好的時機點進行。

§專案預算構成被授權執行專案所需的資金。

§成本基準包含所有被授權的預算(PM可管理)，是時間相位專案預算(S-Curve)，不含管理儲備金。

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2. 成本匯總(Cost Aggregation)：將工作包搭配WBS匯總而成。活動成本估計值→工作包成本估算→管制帳戶成本估算→專案成本估計值。

3. 資料分析：

※管理儲備金(Management Reserves)：保留給主管控管(非PM)，處理未影響專案未知的未知(Unknown-unknown)。不包含在成本基準，卻是整體專案預算及資金需求的部份。用來支付預料之外的工作時，需要變更申請與核准，才可加入成本基準。

4. 資金限制平衡(Funding Linit Reconciliation)：專案資金之支出，應與專案所應允的資金限額一致。會影響公司信用評等(金融業)。

OUTPUT

1. 成本基準(Cost Baseline)：經核准的時間相位專案預算。用來與實際成果比較，只能由變更管制過程來變更。

※專案預算 = 管理儲備 + 成本基準

※成本基準 = 管制帳戶 = 應變儲備 + 工作包成本預估

※工作包成本預估 = 活動應變儲備 + 活動成本預估

2. 專案資金需求：可能包含資金的來源，總資金 = 成本基準 + 管理儲備金。資金通常是不均勻的分布，而是逐漸增加額度的(S Curve)。

7.4 管制成本(Control Costs) [監視與管制過程組]    考題密集區!!

監視專案狀況，以更新專案預算及管理成本基準變更的過程。整個專案期間都要執行。

§分析資金的支出與資金支付所完成工作的關聯性。(C/P值)

§對會改變核可的成本基準的因素施加影響；確保所有的變更申請能適當的處理；實際變更發生時能予以管理；確保成本支出不會超過專案某時段、WBS組件、活動或整體專案所核定資金限額；監視成本績效，掌握與基準間的差異；對照資金支出以監視工作績效；防止未經核准的變更動用成本或資源；將所有核准變更及其有關成本，知會相關關係利害人；將預期超支的成本限制在可接受的範圍內。

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2. 資料分析：

※實獲值分析(Earned Value Analysis)：將實際的時程與成本績效與績效衡量基準相比--將範疇基準、成本基準、時程基準予以整合，形成績效衡量基準。

§計畫值(Planned Value, PV)：預訂完成活動或WBS工作之核准預算；表示在專案的時間點應完成的工作量；PV的整體有時稱為績效衡量基準(Performance Measurement Baseline, PMB)；PV總值又稱為完工預算(Budget at Completion, BAC)。

§實獲值(Earned Value, EV)：自該項工作預算觀點所量測之已完成的工作量，與PMB相關；WBS組件的EV值不能高於PV值；用來計算專案完成之百分比；可以判定現況，並以累積值推算長期之績效趨勢。

§實際成本(Actual Cost, AC)：特定時段內，完成EV所發生之實際成本。與PV定義、EV量測保持一致；無上限，凡用在EV的花費都要列入。

※變異分析(Variance Analysis)：未使用實獲值管理的專案，直接將原規劃成本與實之成本比較；使用實獲值管理的專案，有以下三項變異，再進一步探導原因與程度，以及決定是否採取矯正或預防措施：

§成本變異(Cost Variance, CV) = EV - AC

§時程變異(Schedule Variance, SV) = EV - PV

§完工變異(Variance at Completion, VAC) = BAC - EAC

§SV與要徑法、風險管理搭配使用，可獲得最好的效果。

§時程績效指標(Schedule Performance Index, SPI)與成本績效指標(Cost Performance Index, CPI)

※趨勢分析(Trend Analysis)：隨著時間推移，檢視專案績效是改進或是惡化。

§圖形(Charts)：S-Curve，以定期方式被監視或提報。

§預測(Forecasting)：依據現有的績效，發展完工成本預估值(Estimate at Completion, EAC)。BAC不可行時，專案經理應考慮做EAC預測。EAC依據目前所發生的實際成本，加上完工尚需成本估計(Estimate to Complete, ETC)。

3. 剩餘工作績效指標(To-Complete Performance Index, TCPI)：完成原進度的難度。>1代表很辛苦!!!

TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC) 或 (EAC - AC)

4. 專案管理資訊系統：實務看三張圖

※S Curve：看EV落後的程度

※甘特圖：看哪個活動落後

※Recovery Plan：提出改善意見